Bemiddeling Sensu Stricto op de werkvloer

De formele juridische bemiddeling zoals geregeld in het Gerechtelijk Wetboek, schiet tekort bij het aanpakken van conflicten die voortkomen uit samenwerking tussen collega’s op de werkvloer. De wet biedt een kader voor bemiddeling die kan leiden tot een dading – een juridisch bindende overeenkomst die door een rechter kan worden gehomologeerd. Conflicten over de samenwerking tussen collega’s zijn meestal niet vatbaar voor een dading omdat ze niet strikt juridisch van aard zijn, maar eerder voortkomen uit interpersoonlijke en psychologische processen.

Bemiddeling?

Als we het hebben over bemiddeling, moeten we het onderscheid maken tussen bemiddeling als rechtspraktijk en de bemiddeling als psychologisch proces. De eerste vorm wordt geregeld door de wet op de bemiddeling in het Gerechtelijk Wetboek. Daarbij wordt door de Federale Bemiddelingscommissie FBC een juridische claim gelegd op het gebruik van de term “bemiddeling” – een manier van geschillenoplossing die in essentie teruggaat tot oeroude sociale praktijken die meer gericht zijn op psychologische processen met betrekking tot het afstemmen van wederzijdse gevoelens en behoeften, dan op het maken van juridische afspraken. 

De wet op de bemiddeling verwijst naar een specifieke vorm van bemiddeling die leidt tot een dading die door de rechter kan worden gehomologeerd en die daardoor “kracht van gewijsde” krijgt – ze krijgt dezelfde rechtskracht als een vonnis waartegen geen rechtsmiddel meer open staat. Maar conflicten die voortkomen uit de samenwerking tussen werknemers zijn niet of nauwelijks vatbaar voor een dading. Ze zijn ook niet eenduidig terug te voeren tot het arbeidsrecht. Het arbeidsrecht richt zich voornamelijk op de modaliteiten van de arbeidsovereenkomst in de ruildimensie: het zegt maar weinig over de onderlinge interacties van medewerkers. Dat is lastig, want uitgerekend die zijn meestal onderwerp van conflict. 

Conflicten op de werkvloer gaan meestal over abstracte en subjectieve materie als slechte of onduidelijke afspraken en taak- en rolonduidelijkheid.  De onderliggende oorzaken zijn vaak terug te voeren tot onduidelijke mandaten en bevoegdheden, problemen op procesniveau, onduidelijke of ontbrekende procedures, een gebrek aan visie of simpelweg tot een gebrek aan of slecht functionerende spelregels. 

Waar het duidelijk is dat de werkgever verondersteld wordt te zorgen voor een beleid dat conflicten voorkomt en mogelijk maakt dat ze opgelost geraken, is het duidelijk dat die conflicten niet vatbaar zijn voor het afsluiten van een dading. Ze vragen dus ook een ander bemiddelingskader dan het kader dat het Gerechtelijk Wetboek aan de bemiddeling sensu stricto oplegt. De bemiddeling als juridische interventie is bij conflicten over de praktische organisatie en uitvoering van het werk onbruikbaar omdat ze voorbij gaat aan de diepere, psychologische gelaagdheid van interpersoonlijke conflicten op de werkvloer. 

Dimensies van samenwerking

Wat bemiddelingen in de dimensies van samenwerking zo lastig maakt, is dat ze worden gevoed door de onderlinge verwevenheid van formele machtsverhoudingen die voortkomen uit het werkgeversgezag, informele machtsverhoudingen die een gevolg zijn van interpersoonlijke- en groepsdynamische processen en de morele dimensie van arbeidsverhoudingen die voortkomt uit interpretaties van de welzijnswet. 

Het werkgeversgezag komt tot stand door de arbeidsovereenkomst. Die stelt de werkgever in staat om binnen de krijtlijnen van het arbeidsrecht eenzijdig consequenties te verbinden aan dissident gedrag. De werkgever installeert een hiërarchische structuur waarin elke leidinggevende zijn macht ontleent aan zijn positie in het organogram: hoe hoger, hoe groter zijn beslissingsbevoegdheid en impact. Een eerste probleem is dat macht de neiging heeft om zichzelf in stand te houden en zich te institutionaliseren. Een tweede probleem is dat persoonlijke autoriteit de neiging heeft om de symbolische macht, die gebaseerd is op representatie en mandaten, te overroepen. Waar een leidinggevende tegelijkertijd het werkgeversgezag én de stem van de vloer zou moeten representeren, resulteert dat in de praktijk vaak in een besluitvorming op basis van persoonlijke motieven. Veel conflicten met leidinggevenden worden gevoed door het feit dat ze ten persoonlijke titel invulling geven aan de symbolische macht die ze vertegenwoordigen – dikwijls een logisch gevolg van het feit dat de werkgever zelf geen of onvoldoende invulling geeft aan de morele dimensie van zijn werkgeversgezag.

De informele verhoudingen komen voort uit de complexe psychologische en sociale groepsdynamische processen die spelen in de kunstmatige biotoop die een organisatie is. Medewerkers verwachten dat leidinggevenden iedereen gelijk behandelen en eerlijk en consistent zijn – zonder voorkeuren of discriminatie. Vaak leeft de perceptie dat niet iedereen op dezelfde manier wordt behandeld of dat leidinggevenden enkel operationeel invulling geven aan hun rol en geen of te weinig aandacht hebben voor het management van de interpersoonlijke relaties in hun team. Die leemte wordt al snel opgevuld door informeel leiderschap. 

De morele dimensie van het werkgeversgezag komt voort uit het ethische principe dat de mens niet mag worden gereduceerd tot een ondergeschikt instrument ten dienste van de formele machtsuitoefening van de werkgever of in functie van dogmatische organisatiedoelstellingen. Ze komt tot leven onder de vorm van de welzijnswet. Die verplicht er de werkgever toe om voor een omgeving te zorgen waarin medewerkers zichzelf kunnen realiseren en waarin conflicten tot constructieve oplossingen kunnen transformeren. Dat impliceert dat de werkgever er ook over waakt dat iedereen zich houdt aan de verplichting om constructief bij te dragen aan het beleid rond welzijn op het werk – het voorkomen en oplossen van lastige situaties en conflicten inbegrepen. Daarbij voorziet de wet in specifieke procedures waarop medewerkers beroep kunnen doen als zij menen dat de werkgever in gebreke blijft of als ze ongewenst gedrag ervaren van collega’s of leidinggevenden.

Een dading gaat over het beëindigen van een juridisch geschil waarbij de partijen zelf de regie hebben over hun onderlinge relatie. Met het afsluiten van de dading verdwijnt de bron van vijandelijkheden waardoor beide partijen in alle vrijheid hun eigen weg kunnen gaan. Het tegendeel is waar bij het beëindigen van conflicten over de samenwerking tussen collega’s: zij blijven meestal verbonden door de gevolgen van de uitvoering van hun arbeidsovereenkomst waardoor professionele conflicten vaak blijven voortleven onder de vorm van interpersoonlijke conflicten. Daar kan de werkgever bezwaarlijk verantwoordelijk voor worden gehouden – niet-professionele interpersoonlijke conflicten behoren strikt genomen tot de privé-sfeer.

Professionele conflicten op de werkvloer gaan over de cognitieve, gevoelsmatige of emotionele beleving van gedrag in het licht van de interpretatie en de naleving van al dan niet geformaliseerde werkafspraken. Bijkomende complicerende factor is dat medewerkers niet de volledige regie hebben over hun onderlinge afhankelijkheid: die wordt geregeld door het werkgeversgezag, de arbeidsovereenkomst en de hiërarchische lijn. De vrijwilligheid – één van de fundamentele pijlers van de bemiddeling – wordt hiermee in een volledig ander perspectief geplaatst dan het perspectief dat door de bemiddeling volgens het Gerechtelijk Wetboek voorop wordt gesteld. Niet alle zoogdieren leven aan land.

Psychosociale geschillen

Dat brengt ons terug bij de essentie van de bemiddeling als sociaal-psychologische interventie. De vraag is hoe die praktijk kan worden gerijmd met het formele organisatorische kader waarin ze gebeurt en vooral hoe criteria kunnen worden bepaald waarmee de cognitieve, gevoelsmatige en emotionele beleving tastbaar kan worden gemaakt als een geschil – een psychosociaal equivalent van een juridisch geschil. Waar een juridisch geschil wordt gedefinieerd in het licht van wettelijke rechten en verplichtingen, kan een psychosociaal geschil worden gedefinieerd in het licht van de preventie van psychosociale risico’s zoals gedefinieerd in de welzijnswet. Die biedt een kader met objectieve criteria die kunnen worden getoetst aan het feitelijke functioneren van medewerkers enerzijds, en aan de mate waarin de werkgever werk maakt van een beleid met betrekking tot de preventie van psychosociale risico’s anderzijds.

Dat laatste komt tot leven in het zogenaamde dynamisch risicobeheerssysteem: de cyclus van het proactief opsporen en inventariseren van psychosociale gevaren en risico’s en het implementeren, evalueren en bijsturen van preventieve maatregelen. Daarbij stelt de wet uitdrukkelijk dat het moet gaan om objectieve gevaren waar de werkgever impact op heeft of op zou moeten hebben. Verder voorziet de wet in specifieke procedures waar medewerkers gebruik van kunnen maken als ze menen schade te ervaren door de blootstelling aan psychosociale gevaren eigen aan de arbeidsorganisatie. 

Het fundament van het risicobeheerssysteem bestaat uit de objectieve beschrijving van de bronnen van subjectieve ervaringen van stress en van de kans dat blootstelling eraan kan leiden tot psychologische of fysieke schade. Die gevaren kunnen behoren tot het domein van de arbeidsorganisatie, de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsomstandigheden, de arbeidsinhoud of de arbeidsverhoudingen – de zogenaamde 5A’s van de welzijnswet. Op die manier is bijvoorbeeld de stijl van leidinggeven een potentieel collectief gevaar dat onder bepaalde omstandigheden als een objectief risico kan worden geïdentificeerd – wat er toe zou leiden dat de werkgever de nodige maatregelen moet nemen om het gevaar te voorkomen, om de blootstelling eraan te beperken en de schade te remediëren. Dezelfde redenering geldt voor andere elementen uit de dimensies van samenwerking – met inbegrip van taak- en rolonduidelijkheid en de manier waarop mensen met elkaar in interactie gaan. 

Op dezelfde manier biedt de welzijnswet concrete kaders waarmee ook individueel gedrag kan worden geëvalueerd als een potentieel gevaar en psychosociaal risico. Net zoals bij de risicoanalyse worden daarbij objectieve criteria gebruikt die ontdaan zijn van elk moreel oordeel omdat ze enkel worden beoordeeld in functie van de stress die ze al dan niet kunnen veroorzaken. Dat resulteert in een welomschreven kader voor de identificatie van gedrag als pesterijen, seksueel grensoverschrijdend gedrag of agressie. 

De welzijnswet als bemiddelingskader

De mogelijkheid om psychosociale geschillen te objectiveren door ze te toetsen aan psychosociale risico’s en aan het al dan niet verzaken aan de verplichting om die te voorkomen of te beperken, resulteert in de mogelijkheid om ze te beschouwen als een functioneringsprobleem dat kan worden geëvalueerd in het licht van het nakomen van het arbeidsreglement en de arbeidsovereenkomst. 

Een praktische consequentie van de welzijnswet is dat elke medewerker ertoe gehouden is actief mee te werken aan de oplossing van geschillen – voor zover hij er een aandeel in heeft, kan of zou moeten hebben. Als elementen uit de arbeidsorganisatie daarbij een onneembare hindernis blijken te vormen, wordt de werkgever betrokken partij. Zijn betrokkenheid en zijn eventuele aandeel en aansprakelijkheid in het conflict kunnen dan worden afgemeten aan de mate waarin hij tegemoet komt aan zijn verplichtingen met betrekking tot de preventie van psychosociale risico’s. Dat impliceert dat het werkgeversgezag in die mate deelneemt aan de bemiddeling, dat het zorgt voor een helder en legitiem kader waarbinnen conflicterende medewerkers de keuze krijgen om al dan niet verantwoordelijkheid te nemen om zowel cognitief, gevoelsmatig als emotioneel op elkaar afgestemd te geraken. In die vrijheid wordt het niet opnemen van die verantwoordelijkheid een individuele keuze van elke partij – een keuze die kan worden afgemeten aan het arbeidsreglement en de goede uitvoering van de arbeidsovereenkomst.

De gemaakte afspraken en de eventuele engagementen van de werkgever zouden kunnen worden vervat in wat het psychosociale equivalent van de juridische dading zou kunnen zijn: een geformaliseerd akkoord met de gemaakte afspraken en de expliciete formulering dat beide partijen zich gehoord en gezien weten zoals ze door de ander gehoord en gezien willen worden en dat ze met de ondertekening verklaren dat hun dispuut beëindigd is. Waar een dading kan worden gehomologeerd, kan het psychosociale equivalent worden toegevoegd aan de arbeidsovereenkomst.

Een psychosociaal bemiddelingskader zou het equivalent kunnen zijn van de bemiddeling sensu stricto volgens de wet op de bemiddeling. Het biedt een objectief en verifieerbaar referentiekader om de slaagkansen van de idee achter bemiddeling sensu stricto te verhogen: net zoals er niet kan worden bemiddeld over wat bij wet geregeld is, kan niet worden bemiddeld over de verplichting om conflicten over de samenwerking op te lossen. Het biedt ook de mogelijkheid om een helder onderscheid te maken tussen conflicten die over de samenwerking gaan en conflicten die over persoonlijke belevingen gaan en die dus tot de privé-sfeer behoren. Die conflicten naar de werkvloer brengen, kan leiden tot de diagnose van ongewenst gedrag. 

Praktische consequenties

Het grote aantal en de realiteit van de organisatieconflicten smeken niet alleen om een bemiddelingskader dat beter is afgestemd op de welzijnswet maar ook om een aangepast statuut, een aangepaste deontologische code, een grondige herziening van het curriculum en een aangepaste erkennings- en bijscholingsprocedure voor de bemiddelaar die bemiddelt in organisatieconflicten. Enkel zo kan deze vorm van bemiddeling zich als het equivalent van de bemiddeling sensu stricto onderscheiden van alle andere mogelijke conflictinterventies.