De strijd om positie en gezag

In hiërarchisch georganiseerde organisaties ontstaan conflicten vaak op het snijvlak van inhoud en gezag. Wat begint als een inhoudelijke kwestie kan snel ontsporen in een strijd om posities: wie mag spreken, wie moet zwijgen, wie wordt gehoord en wie wordt overruled? De hiërarchische structuur die bedoeld is om duidelijkheid te brengen wordt al gauw een katalysator voor verwarring, spanning en escalatie.

Als een medewerker een probleem rechtstreeks aankaart bij de leidinggevende van zijn leidinggevende – zijn N+2, wordt de rangorde symbolisch herschikt.  N+1 zakt als het ware een niveau naar dat van zijn medewerker die een trap omhoog lijkt te gaan. De oorspronkelijke conflictmaterie doet er niet meer toe: ze wordt ineens een strijd om het laatste woord. Wat op het spel staat is niet langer wat er gebeurde, maar wie waar hoort te staan.

Deze dynamiek raakt aan een paradox binnen de formele arbeidsorganisatie: de formele hiërarchie als ordeningsprincipe botst met de morele verwachtingen van wederkerigheid en evenwaardigheid. Leidinggevenden bevinden zich daarbij in een precaire positie. Enerzijds vertegenwoordigen zij het werkgeversgezag en worden zij geacht sturing te geven aan de samenwerking; anderzijds verwachten medewerkers dat zij nabij en aanspreekbaar zijn. Wanneer een medewerker zijn vertrouwen in die nabijheid verliest, zoekt hij soms hogerop naar erkenning, rechtvaardigheid of bescherming.

Vanuit een perspectief van bemiddeling of procesbegeleiding geldt dan ook een permanente waakzaamheid voor de manier waarop conflicten geherformuleerd worden. Een conflict dat herleid wordt tot een strijd om gezag is dan ook nog maar zelden bemiddelbaar op het niveau van de inhoud – dat kan maar als er eerst een kwalitatieve relatie is geïnstalleerd. Zolang dat niet is gebeurd, wordt elke interactie gezien als een bevestiging of ondermijning van de rangorde.

Leiderschap impliceert congruentie. Een leidinggevende die zegt wat hij doet en doet wat hij zegt, biedt voorspelbaarheid en voorkomt interpretatieve ruis. Daarmee creëert hij een omgeving waarin conflicten bespreekbaar blijven binnen het kader waarin ze zich situeren: de dimensies van samenwerking. Daarbij is het belangrijk om conflicten snel op te merken, te signaleren en juist te kaderen. Dat impliceert ook het vermogen om gesprekken terug te brengen naar hun inhoudelijke kern en ze te ontdoen van hun symbolische lading. 

Het gaat er niet alleen om wie wat zegt, maar ook om de manier waarop dat gezegde binnen het systeem wordt gepositioneerd. Wie een conflict wil begeleiden zonder in de val van de positionele logica te trappen moet dus niet alleen luisteren naar wat er wordt gezegd, maar ook horen wie het zegt, tegen wie en op welk moment. Pas dan komt het conflict in zijn volle perspectief tot verschijning.