Het psychologiseren van conflicten

Wanneer een conflict in een organisatie blijft aanslepen groeit vaak de neiging om het te gaan verklaren in termen van persoonlijkheidskenmerken. De ene is te dominant, de andere te gevoelig. Er wordt gefluisterd over narcisme, over trauma, over autisme of burn-out. Wat ins essentie begon als een meningsverschil over samenwerking, verantwoordelijkheid of communicatie verschuift vaak snel naar een verhaal over wie “moeilijk” is. Zo ontstaat een subtiele maar hardnekkige vorm van psychologisering: het conflict wordt teruggebracht tot de eigenschappen van de persoon.

Contextuele factoren

Op het eerste gezicht lijkt dat onschuldig: “je weet hoe hij is” klinkt het dan. Maar we willen graag kunnen begrijpen waarom iemand zo reageert en zoeken verklaringen in zijn of haar geschiedenis, temperament of kwetsbaarheid. Maar precies daar schuilt het risico. Want wat benoemd wordt als psychologisch, ontsnapt aan de relationele en structurele dimensie van het conflict. Het conflict wordt geprivatiseerd – het wordt een zaak van het individu en niet van de interactie. En zo schuift het brandpunt van het conflict op van de gedeelde verantwoordelijkheid en de impact van de omgevingsfactoren naar een individuele pathologie.

Die beweging gebeurt zelden vanuit kwaadwilligheid. Vaak is ze het gevolg van ongemak of van het onvermogen om met de situatie om te gaan. Spanningen zijn nu eenmaal altijd lastig. Ze verstoren de rust, vragen energie en zorgen voor onvoorspelbaarheid. Psychologisering biedt dan houvast: als het “aan haar ligt”, moeten wij er zelf niets meer mee. Als het “zijn karakter is”, kunnen wij gerust onze positie behouden. De ander wordt de oorzaak van het probleem; zelf zijn we toeschouwer of maken we ons zelf slachtoffer. 

In organisaties leidt dit tot verstarring. Conflicten worden niet meer onderzocht, maar simpelweg met de betrokkenen geïdentificeerd. De situatie blijft onveranderlijk maar er is tenminste een diagnose. Maar daarmee verdwijnt meteen de mogelijkheid tot dialoog, reflectie en collectieve bijsturing. 

Onderlinge afhankelijkheden

Voor veel vertrouwenspersonen, leidinggevenden of consultants is dit een bekend patroon. Collega’s delen hun verzuchtingen over “onwerkbaar gedrag”, “gebrek aan zelfinzicht” of “emotionele instabiliteit”. Maar niet alles wat moeilijk is, is een stoornis: niet alles wat schuurt is terug te voeren tot de persoonlijke eigenschappen van de mensen waartussen het schuurt. 

Het alternatief voor psychologisering is om te gaan kijken naar de factoren die bepalend zijn voor de onderlinge afhankelijkheid waarbinnen de spanningen zich situeren. Wat speelt er tussen deze mensen, in welke structuur en op welke momenten? Wat wordt niet uitgesproken? Wat wordt vermeden, uitbesteed of wederzijds misbegrepen? Welke gewoontes of verhoudingen houden het conflict in stand? En welke rol speelt de organisatie zelf in het bevestigen van het verhaal dat het “aan de ander ligt”?

De rol van de werkgever

Een volwassen conflictcultuur durft ook naar zichzelf kijken. Niet omdat de mensen niet mogen worden gezien in hun gevoeligheden maar wel omdat die gevoeligheden pas betekenis krijgen in de onderlinge relaties tot elkaar. De arbeidsorganisatie is hierin een veel – zo niet alles – bepalende factor. 

Gedrag dat vandaag ineens problematisch is, was gisteren misschien nog een kracht. De reactie die nu storend is, is soms een verdedigingslijn tegen iets wat niet benoemd kon worden. Daar opnieuw woorden aan geven, is werk – moeilijk, traag en vaak ook kwetsbaar. Maar het is een uiteindelijk een essentieel onderdeel van de uitoefening van het werkgeversgezag dat er door de Welzijnswet toe gehouden wordt de nodige instrumenten te voorzien die lastige situaties en conflicten kunnen voorkomen en kunnen helpen oplossen. Het is tenslotte de werkgever die de ruimte creëert waarin mensen die elkaar anders nooit zouden hebben ontmoet, zinvol moeten kunnen samen werken.