Slavernij op de werkvloer

Ik heb me lang afgevraagd waarom de Angelsaksische- en de Franse managementstijl werknemers in Vlaanderen niet af lijkt te gaan. Daarbij lijken die Angelsaksische en Franse managementstijlen op dezelfde leest geschoeid – gekenmerkt door ver doorgedreven hiërarchische structuren en spreadsheetmanagement. Volgens de gangbare overlevering is deze managementstijl ontstaan in de eerste fabrieken na de industriële revolutie. Dat blijkt evenwel niet te kloppen. Dat beweert althans Caitlin Rosenthal – assistente aan de universiteit van Californië. Zij verdiepte zich in het management en de boekhouding van plantagehouders. Het resultaat werd een boek waarin ze stelt dat moderne managementtechnieken geworteld zijn in de manier van organiseren van de zuidelijke plantages.

De aanleiding voor slavenhandel is altijd een behoefte aan menselijke arbeidskracht die groter is dan diegene waarover vrijelijk beschikt kan worden. Dat leidde in Europa tot verschillende vormen van slavernij als horigheid of lijfeigenschap. In de nieuwe wereld ontstond na de veroveringen een grote behoefte aan uitheemse arbeidskrachten omdat de inheemse bevolking ten onder was gegaan aan epidemieën die werden veroorzaakt door de ziektekiemen die door de veroveraars uit Europa waren meegebracht. In de transatlantische slavenhandel die toen op gang kwam, speelden de Spanjaarden, de Portugezen en vooral de Nederlanders de belangrijkste rollen. De nieuwe economische activiteit haakte evenwel in op een eeuwenoude Arabische traditie waarbinnen al in de negende eeuw Afrikaanse slaven werden verhandeld en naar het midden-oosten werden gedeporteerd.

In een plantage-economie draait alles rond de productie van suiker, koffie, katoen en cacao voor de Europese markten. De plantages zijn meestal in handen van Europeanen, ze werken met Europees kapitaal en met Europese expertise. Er wordt voortdurend geïnnoveerd. In hun boekhoudingen houden de planters nauwkeurig de waardevermeerdering of -vermindering bij van hun slavenbestand.  En daarbij moeten ze rekening houden met de afschrijvingskosten ten gevolge van het ouder worden of van ziekte of verwondingen. Op grote plantages kan het aantal slaven oplopen tot verschillende duizenden.

Het is evident dat dit niet alleen een straffe organisatie vraagt maar ook een systeem van verregaande disciplinering en conditionering waarbij een relatieve minderheid een groot aantal mensen onder controle moet zien te houden: bij de start van de Amerikaanse burgeroorlog in 1861 is bijna 45 procent van de elf miljoen bewoners in de zuidelijke confederatie slaaf.

Het is onwaarschijnlijk dat het voortbestaan van de slavernij enkel vanuit fysieke repressie of een militair overwicht alleen kan worden verklaard – al was het maar omdat de slaven tijdens de Amerikaanse burgeroorlog de plantages draaiend hielden terwijl hun bazen aan het front gingen vechten. Al bij de Romeinen hadden grootgrondbezitters geprobeerd de slavernij op natuurlijke wijze in stand te houden door slaven toe te laten een gezin te stichten en te onderhouden op de plantages. Ook in de Amerikaanse confederatie waren grote slavengemeenschappen ontstaan.  De hoge vraag naar goedkope menselijke arbeid en een aanbod dat niet langer onuitputtelijk bleek te zijn door de groeiende internationale weerstand tegen de transatlantische slavenhandel, droeg er ook toe bij dat de positie van slaven langzaam begon te veranderen.

Los daarvan blijkt het bestuur van een grote plantage een belangrijke bron van inspiratie te zijn geweest voor het organiseren van het werk in de latere industriële fabrieken. Rostenthal benoemt verschillende elementen van dat hedendaags management die ook al op de slavenplantages werden gebruikt – te beginnen met het boeken van afschrijvingen van materiaal en van menselijk kapitaal: de slaven. Productiviteit werd continu gemeten – per dag en per slaaf. Die metingen werden gekoppeld aan incentives – zowel bestraffingen als beloningen – om de productiviteit te verhogen. Rosenthal vond aanwijzingen dat slavenhouders met dat doel voor ogen competities organiseerden tussen verschillende groepen slaven. Aan de andere kant saboteerden die de opbrengsten door gecoördineerde acties waarbij ze bewust hun rendement deden dalen.

Plantages kenden een complexe hiërarchie met een omvangrijk middenkader: opzichters behoorden tot de eerste managers met een salaris. Rosenthal beschrijft bij wijze van voorbeeld het organogram van een suikerplantage in Jamaica dat er ongeveer hetzelfde uitziet als dat van een hedendaagse doorsnee multi-divisionele onderneming. Grote plantages hadden behoefte aan een eindeloze stroom van menselijke arbeid in verschillende jobs en dat vroeg een complexe methode van planning op basis van gegevens over leeftijd, gezondheid en productiviteit van de verschillende slaven. Kinderen die op de plantage geboren werden, werden opgeleid voor specifieke taken. Het klinkt inderdaad als het moderne HR-departement van een beursgenoteerd bedrijf waar welzijn enkel vanuit een economisch perspectief op de agenda wordt gezet.

In de zuidelijke staten vonden de slavenhouders de afschaffing van de slavernij overigens een teken van slecht bestuur en van overregulatie van de vrije markt. Dat de slavenhandel in de noordelijke staten ondertussen al was afgeschaft, had evenwel meer te maken met het feit dat het model daar niet langer rendabel bleek te zijn dan met Franse en Engelse druk om slavernij op morele gronden te verbieden. In Europa stond de slavernij al langer ter discussie – niet in het minst door de acties van de Quakers in Engeland en door het Verlichtingsdenken in Frankrijk. Maar nog belangrijker was dat de noordelijke staten volop de kaart trokken van de industriële revolutie en dat de vier miljoen voormalige slaven na de afschaffing van de slavernij allemaal potentiële consumenten werden.

Waar de managementtraditie van Angelsaksische en Franse bedrijven ontstaan zou zijn op de plantages, is onze Vlaamse managementtraditie meer verweven met de huisnijverheid die al in de late middeleeuwen bestond in West-Vlaanderen. Uiteraard is ook in deze traditie de relatie tussen werkgever en werknemer gebaseerd op ongelijkheid in de onderlinge afhankelijkheid maar toch beschikt de werknemer over meer autonomie om het werk zelf te plannen dan de gemiddelde slaaf op een plantage.

Dit brengt me bij vier aannames met betrekking tot het organiseren van arbeid:

• Gedwongen arbeid is zo oud als de geschiedschrijving zelf. Daarbij dient de behoefte aan menselijke arbeid lang niet altijd de werkelijke behoeften van de maatschappij.
• De Angelsaksische en Franse manier van organiseren is afkomstig uit gedwongen arbeid in een agrarische context. Spreadsheet-management en middenkaders zijn ontstaan in de organisatie van de slavenarbeid op de plantages en van daaruit naar de organisatie van het werk in de fabrieken doorgegroeid.
• Een typische Vlaamse KMO vindt eerder aansluiting bij de traditionele manier van organiseren van huisnijverheid of in een herenboerderij. Ondanks het feit dat horigen of lijfeigenen doorgaans meer autonomie hadden bij de uitvoering van hun werk, was ook hun arbeid niet onvoorwaardelijk vrijwillig.
• Vraagstukken rond leiderschap in organisaties hebben in de eerste plaats te maken met de ethische keuze tussen eigenbelang en maatschappelijk belang. Daarbij is de visie op maatschappelijk belang meestal ingegeven door eigenbelang.

Het neo-liberalisme heeft het gedwongen karakter van de arbeid geïnstitutionaliseerd en algemeen opgelegd. Ook al wordt dat officieel niet langer als slavernij benoemd: feit is dat het zelfbeschikkingsrecht van de modale Vlaming in naam van de economische groei stelselmatig werd en wordt uitgehold. De hoge maatschappelijke prijs die hiervoor wordt betaald is blijkbaar nog niet hoog genoeg om het systeem radicaal van koers te doen veranderen. Als maar meer studies brengen het hoge aantal burn-outs en conflicten in verband met de stijl van leidinggeven. Met in het achterhoofd de fundamenten daarvan, ben ik weer een beetje verwondering over de wereld kwijt geraakt.