Bore-out: niets nieuws onder de zon

Na de berichtenstroom over stress en burn-out is het in deze komkommertijd al bore-out wat de klok lijkt te slaan. In verschillende artikels wordt gemeld dat 15 procent van de werknemers zich stierlijk verveelt op het werk. Daarmee zijn we eigenlijk toe aan het derde kwadrant van het model van Karasek: de low strain jobs. Dat zijn – net als high strain jobs (stressvol werk) en passief werk – jobs die potentieel ziekmakend zijn.

Eigenlijk is dit helemaal geen nieuws: al in 1979 publiceerde Robert Karasek zijn Job Demand Control Model – een model dat de basis heeft gelegd voor zowat alle latere modellen van werkbeleving en dat tot op vandaag – vijfendertig jaar verder! – nog altijd actueel is.

Het model van Karasek verduidelijkt op eenvoudige wijze hoe het evenwicht tussen taakeisen (werktempo, werkhoeveelheid, emotionele eisen) en regelmogelijkheden (beslissingsruimte, afwisseling,…) van medewerkers in een job, de kwaliteit van de job beïnvloedt. Jobs met veel taakeisen en veel regelmogelijkheden zijn actieve jobs: jobs die uitdagend en motiverend zijn. Maar driewerf helaas: volgens de nulmeting van de Vlaamse werkbaarheidsmonitor (uitgevoerd in 2004) op de Vlaamse arbeidsmarkt, behoort amper dertig procent van de jobs in Vlaanderen tot deze categorie…

Met bijna 40 procent scoren de zogenaamde “low strain jobs” bijna drie keer hoger dat de “high strain jobs”. Waar bij high-strain jobs de taakeisen hoog en de regelmogelijkheid laag zijn, is dat bij low strain jobs net andersom: werknemers hebben veel mogelijkheden om hun taken tot een goed einde te brengen – té veel misschien. Dat leidt dan in een aantal gevallen tot verveling omdat de taken die moeten worden uitgevoerd onvoldoende afwisseling, uitdaging en voldoening bieden.

Daar waar high-strain jobs tot veel psychische problemen en een hoog langdurig werkverzuim leiden, hebben medewerkers in low strain jobs het minst last van emotionele problemen – minder nog dan medewerkers met passief en actief werk. Dat wil uiteraard niet zeggen dat er dan niets aan de hand zou zijn – integendeel.

Opvallend is dat in de stroom artikels over bore-out telkens wordt verwezen naar wat medewerkers zelf kunnen doen om bore-out te voorkomen. Over het aandeel van de werkgever bij de organisatie van het werk, wordt nauwelijks met een woord gerept. Dat is jammer; vooral omdat werkgevers niet alleen een deel van hun personeel betalen om zich op het werk te komen vervelen, maar zich ook nog eens heel wat kosten op de hals halen als een deel van dat personeel door bore-out vertrekt of – erger nog – al dan niet langdurig uitvalt. Werkgevers hebben er dus alle belang bij om op zoek te gaan naar mogelijke oorzaken van bore-out en om te zorgen voor uitdagende jobs met voldoende afwisseling, uitdaging en leermogelijkheden.

Factoren die wijzen op de aanwezigheid van bore-out in de organisatie kunnen – net zoals stress en burn-out – eenvoudig uit een psychosociale risicoanalyse worden gedistilleerd. Al wat daarna nodig is, zijn leidinggevenden en werkgevers met voldoende realiteitsbesef en moed om de voordelen te kunnen zien van een andere kijk op organiseren. Want zoals een beroemd Antwerps gezegde het stelt: je kan een paard wel naar het water brengen maar je kan het niet dwingen om te drinken…

Wie meer wil weten over werkbaar werk en over het model van Karasek: http://www.werkbaarwerk.be/sites/default/files/documenten/pdfpublicaties/1035.pdf